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獵頭公司的三種經營模式:KA、PS、MPC

添加時間:2019-11-18 17:21:10
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大阪飞脚vs广岛三箭 www.uztcfx.com.cn   1、KA(大客戶模式)

  這是最傳統的獵頭模式,也是大部分獵頭公司采用的模式。這種模式的核心是以客戶為中心,組建團隊,消化掉客戶的所有職位,無論這些職位是哪個職能部門的。

  這種模式的邏輯是:先開發客戶,拿到客戶的職位需求,根據職位需求尋找候選人,是從客戶端開始到找到候選人結束的線性流程。

  KA模式的好處是客戶開發壓力不大,有幾個客戶就足夠一個團隊運轉的。在房地產行業,最聲名赫赫的是幾家只做一家客戶,做到幾千萬的獵頭公司,真是將KA模式做到極致。在互聯網行業,也有幾家獵頭公司在阿里巴巴一家公司做到上千萬的。雖然是屈指可數的幾個案例,但是也能看到KA模式的端倪,就是組建團隊,努力完成客戶的所有招聘需求。

  KA模式的第二個好處是客戶穩定,如果能夠在一家客戶上不斷成單,客戶對獵頭公司是有依賴性的,說到底,無論哪個人事都不希望有無法管理的無數供應商。完成的職位多了,交往就密切,就能展開更加深入的合作,形成良性循環。

  KA模式的問題在于客戶所提供的崗位五花八門,總有一些崗位是不熟悉甚至是從來沒有接觸過的,需要從0開始找人,往往這些崗位的人不太好找,不僅要花費很長時間,很可能一無所獲,顧問是否有意愿或者有能力投入是個問題。

  KA模式的第二個弱點是沒有形成閉環,顧問在找人的過程中,總有一些很優秀的候選人,但是客戶用不上的,這些人選沒有其他去處,沉淀在顧問的電腦上,無法轉化為顧問的生產力。

  KA模式下很多顧問都不會BD,因為只要做好幾家客戶就有足夠的業務量了。有些獵頭公司老板認為客戶是最重要的資源,就源自于KA模式思維方式。甚至有些獵頭公司老板為了防止顧問流動帶走客戶,不光光不讓顧問做客戶開發,甚至于不讓顧問接觸客戶,顧問的客戶開發和客戶管理能力得不到培養和發展。

  KA模式對數據庫的依賴性是比較強的,但是,認為有龐大的數據庫就能做好獵頭,那又是走向另外一個極端了。(更多內容關注公眾號獵頭部落)

  2、PS模式(Proactive Specialization主動專注)

  這種模式是英國的獵頭公司最喜歡采用的模式,Michael Page將這種模式發揮到淋漓盡致,但是,中國獵頭市場開始了解到這種模式,是Robert Walters在中國大力發展的時候,因為Michael Page雖然對這種模式運用嫻熟,但是MP一般只招沒有獵頭經驗的新人自己培養,跟其他獵頭公司交往并不多,但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經驗的顧問,自然引起了行業關注。

  這種模式從候選人端開始,顧問入職之后,確定某個職能方向,在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機會的中高端管理人員,將這些人員的各方面情況詳細記錄在案,然后去尋找適合這些候選人的崗位。每年都會有部分候選人找到了新機會,所以顧問需要不斷補充新的候選人。

  PS模式的邏輯是從候選人端開始,為候選人尋找適合的崗位。

  PS模式要求顧問有良好的銷售能力,對他們來說,在候選人庫建立起來之后,最重要的工作是尋找客戶。

  PS模式平均職位產值是比較高的,因為候選人職位都是相對比較高的緣故,每成功一單收費都會比較高。

  PS模式給我們行業最大的思考就是專注。顧問只專注于一個職能,而且很可能是專注于這個職能總監級別以上人選。

  PS模式一般是分區域的,一家獵頭公司可能有幾十個做財務的顧問,每個顧問只負責財務中的某個???,只負責城市中的某個區域,需要非常深度的細分。

  PS模式開發客戶很可能是不走HR部門,而是直接聯系Line Manager,這也正常,Line Manager本身就有可能是顧問的候選人。但是,這一點很讓HR詬病。

  PS模式最大的問題往往是沒有大客戶的,打一槍換一個地方是常態。為了解決這個問題,各個部門之間經?;ネㄐ畔?,但是問題不可能完全解決,他們就沒想過幫客戶解決掉所有職位的招聘。

  PS模式的顧問很可能不會做Mapping的,這點有些出乎預料,不過也在情理之中。他們追求的是“足夠”的候選人,而不是“窮盡”某個領域的候選人。

  因為沒有做Mapping,沒有必要窮盡候選人,很多顧問視野并不開闊,在他自己的領域里,比誰都深入,給人比別人快,這就有足夠的競爭力了,但是,跨出這個領域,他們的了解程度往往是欠缺的。

  PS模式在職能領域具有強大的競爭優勢,尤其是財務???。財務比人事好做,是因為財務更加偏向技術,而人事需要更高的情商,情商沒法模式化。PS模式在行業線上和KA競爭并不具有什么優勢,其原因就是他們的思維是“點”式的,而KA模式的思維是“面”式的。

  3、MPC模式(Most Placeable Candidate)

  這種模式是從PS模式中分化出來的。這種模式最適合某些候選人很稀缺的領域,比如AI,大數據,算法,無人駕駛,區塊鏈,物聯網等新興領域,候選人很少,客戶需求旺盛。某些高精尖的領域也適合這種模式,比如醫藥研發科學家,投資高管,外資資深律師等等。

  對于這些職位,顧問接到職位需求要保持冷靜,找到人選是很困難的,不一定做得成。這種職位的正確做法是先去找到愿意考慮機會的候選人,再去找職位會容易很多。

  在5-6年前,很多國內獵頭公司強行轉向PS,是因為看到PS模式人均單產高的優勢,見獵心喜,但是很多公司付出了慘痛的代價,很多顧問都因為無法適應而離開了。要轉變人的思維是很難的,要讓顧問培養起BD能力是需要過程的,或者更徹底地說,公司可能需要重新招聘“銷售導向型”顧問。時至今日,我看到轉型成功的案例并不多,雖然市場上已經有越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式,但是這些獵頭公司的老板基本上都是PS模式的外資獵頭公司出來創業的。

  其實,沒有一種模式是絕對正確的,否則早就一統江湖了,只能說在不同的行業不同的場景下,某種模式具有優越性。在職能領域,無疑PS模式效率更高。在行業領域,KA模式會更適合。在高精尖領域,MPC模式具有優勢。

  做細分行業的,可以考慮在客戶層面上采用KA模式,在職能層面上,應該根據不同的職能細分顧問,深度Mapping,培養顧問開發客戶的能力。當出現尋找新機會的高端候選人,如果現有的客戶沒有適合的崗位,幫助候選人尋找其他潛在的雇主。我們應該培養顧問形成業務“閉環”的能力和思維。如果采取這種方式的團隊,KA模式的單產未必就PK不過PS模式。

  MPC模式不是適合所有顧問的。首先,MPC模式顧問要善于鉆研,其次,要敢于和高管溝通。MPC模式尋找客戶不能通過HR,直接聯系Line Manager更加有效,很多時候HR不一定知道Line Manager的需求。對于稀缺人才,即使沒有崗位,很多時候也可以為他設一個新崗位的。MPC是開發客戶的利器,是突擊的工具。在HR已經為了獵頭公司過多而煩惱的時候,有能力尋找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的摯愛。

  適當的模式很重要,各種模式各有優缺點,不能生搬硬套,但是,作為有志向的顧問,需要了解各個模式的優缺點,在不同場景下靈活運用,融會貫通,也是很有必要的。

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